20.09.2015

Internationale Personalauswahl: Wie wir die Richtigen erkennen, auch wenn sie anders sind als wir

Das erklärt Tim Riedel, Trainer und Berater für internationales Recruiting, im Interview.

»Wir sehen die Bewerber nicht, wie sie sind, sondern wie wir sind«, sagt er darin.

Indem er uns dafür sensibilisiert, führt er uns zu einer anderen Haltung uns selbst und anderen Menschen gegenüber.
Tim Riedel lehrt uns eine gewisse Demut, nicht vorschnell zu urteilen; und dieses Innehalten vor der Bewertung, diese Vorsicht im Urteil bringt eine besondere Qualität in die die Begegnung mit anderen Menschen.


Ein Interview mit Tim Riedel

Guten Tag, Herr Riedel, für welche Zielgruppe ist dieses Buch gedacht?
 
Nun ja, am offensichtlichsten ist es natürlich für Personalverantwortliche und Führungskräfte geschrieben, die in ihren Unternehmen internationales Personal auswählen. Stellen Sie sich vor, Sie suchen z.B. einen Vertriebsleiter in Russland.  Wenn Sie dies mit den Maßstäben und Methoden tun, die Sie in Deutschland anwenden, dann werden Sie den Kandidaten (oder die Kandidatin) am passendsten finden, der in seiner Art zu antworten am ehesten dem entspricht, was Sie kennen und gut finden. Die wichtigsten Aufgaben des Vertriebsleiters sind aber die Führung des russischen Teams und die Gewinnung russischer Kunden. Ob der Kandidat auf Ihrer Wellenlänge kommuniziert, ist dabei zwar nicht unwichtig, aber doch auch nicht entscheidend. Das Buch hilft Ihnen also, wirklich die Besten für eine Stelle zu erkennen und teure Fehleinstellungen zu vermeiden.
 
Das scheint aber nicht das einzige Anwendungsfeld zu sein?
 
Nein, das ist richtig. Auch zu Hause in Deutschland haben wir ja mehr und mehr Bewerbungen von Menschen mit einem internationalen Hintergrund, denken Sie nur an die vielen hochqualifizierten Hochschulabsolventen aus dem Ausland, oder auch Kandidaten mit Migrationshintergrund oder Flüchtlinge. Hier stellt sich dieselbe Herausforderung. Suche ich die Bewerber, die für die Position die beste Leistung versprechen, oder stelle ich die Leute ein, mit denen mir die Kommunikation am leichtesten fällt? Je weiter der demographische Wandel fortschreitet, desto weniger werde ich meine Stellen in Zukunft besetzen können, wenn ich meinen Blick nur auf die Bewerberinnen und Bewerber richte, die mir auf Anhieb gefallen. Wir werden alle unseren Blick etwas öffnen müssen.
 
Das klingt jetzt so, als würde in Deutschland bislang in den Vorstellungsgesprächen ziemlich viel falsch gemacht?
 
Das würde ich so nicht sagen. Es ist ja völlig normal und auch unausweichlich, dass man intuitiv diejenigen Muster vorzieht, die man kennt und mit denen man sich wohlfühlt. In dem Buch beschreibe ich darum zunächst ausführlich, wie unser Urteil entsteht, d.h. wie kognitionspsychologische, neurologische, und systemische Prozesse, aber auch die Art unserer Fragen und die Wirkungsweisen unseres Bauchgefühls diese Vorliebe für das Vertraute zwangsläufig machen.

Das klingt recht abstrakt.
 
Nein, das ist es gar nicht. In dem Buch arbeite ich mit Analysen aus internationalen Vorstellungsgesprächen, die ich auswerte und als Beispiel für diese automatisch ablaufenden Prozesse benutze. Außerdem gibt es viele wirklich spannende Experimente, die einem die Augen öffnen und die sehr kurzweilig zu lesen sind. Denken Sie an ein Experiment des Psychologen Daniel Kahneman zur Wirkung sogenannter »Anker«-Effekte, mit denen ein Urteil unbewusst vorgebahnt wird. Da wurden Richter gebeten, mit Würfeln zu werfen, wobei diese präpariert waren, so dass nur eine 3 oder eine 9 gewürfelt werden konnte. Anschließend wurden die Richter gebeten, ein Strafmaß für einen Diebstahlsfall festzulegen. Der Unterschied zwischen beiden Gruppen betrug fünf Monate (bei den Richtern, die eine 3 gewürfelt hatten) zu acht Monaten (bei den Richtern mit einer 9), und das waren tatsächliche Fälle, keine Laborsituation. Und so gibt es viele weitere ganz reelle Beispiele, die belegen, dass unser intuitives, unbewusstes Urteil, welches uns intuitiv und in Sekundenbruchteilen Bewertungen vorschlägt, teilweise von völlig sachfremden Einflüssen geleitet ist. Und immer wieder drängt uns unsere Intuition dahin, diejenigen Konstellationen vorzuziehen, die wir kennen und mit denen wir vertraut sind.
 
Der Untertitel Ihre Buches lautet: »Wie wir die Richtigen erkennen, auch wenn sie anders sind als wir«. Das trifft ja eigentlich nicht nur auf die internationale Personalauswahl zu, oder? Letztlich sind doch alle Bewerber anders als wir?
 
Wieder völlig richtig. Zum einen werden wir – das ist zumindest meine These – in jeder Personalauswahl valider, also treffsicherer, wenn wir die in dem Buch herausgearbeiteten Dynamiken besser verstehen und unsere Auswahlprozesse darauf abstimmen. Zum anderen lernen wir auf diesem Weg, jede Art der Unterschiedlichkeit, also der Vielfalt, besser erkennen, wertschätzen und beurteilen zu können, nicht nur die national-kulturelle. Und das ist heute wichtiger denn je, denn hier geht es um Innovation und um die erfolgreiche Bewältigung immer komplexer werdender Umgebungen. Wenn wir innovativ und veränderungsfähig bleiben wollen, dann dürfen wir aber nicht nur solche Mitarbeiter suchen, die so sind wie wir. Dann müssen wir uns gezielt neue Kompetenzen, Perspektiven und Herangehensweisen in unsere Organisationen holen. Die sehen aber nun einmal anders aus, und haben es darum intuitiv erst einmal schwerer, uns zu überzeugen.
 
Worin bestehen denn die größten kulturellen Unterschiede, auf die man in internationalen Vorstellungsgesprächen gefasst sein muss?
 
Das Buch gibt hierzu einen Überblick durch die wichtigsten Kulturregionen, aber es analysiert und beschreibt vor allem zwei Unterschiede: Zum einen die Frage des Selbstkonzeptes, zum anderen die Unterschiedlichkeit von Denkstilen.

In individualistischen Gesellschaften gilt es, die eigene Persönlichkeit herauszustellen, konsistent zu sein, authentisch und unabhängig vom Kontext, eine  eigene Meinung zu verfolgen und die eigene Position auch äußern zu können. In einem interdependenten, stärker an der Gruppe ausgerichteten Selbstkonzept ist es aber ein Zeichen einer reifen und kompetenten Persönlichkeit, sich gut in die Gruppe integrieren und die Harmonie wahren zu können. Anpassung, das Zurückstellen der eigenen Meinung, gutes Zuhören und Konsensfindung stehen entsprechend im Vordergrund. Damit sind Missverständnisse im Bewerbungsgespräch natürlich vorprogrammiert.

Was die unterschiedlichen Denkstile betrifft, erläutert das Buch ausführlich die Vorzüge eines umschreibenden, zirkulären, bewusst vagen und unpräzisen Argumentationsstils und einer taoistischen Denklogik, welche Widersprüche und Zusammenhänge in den Vordergrund stellt gegenüber linearen Kausalitäten. Für uns Westler ist diese Art zu denken und zu reden aber nicht bloß ungewohnt, wir halten sie für unstrukturiert, ausweichend und unlogisch, und damit in der Regel für weniger kompetent.

Ohne jetzt Ihrem Buch vorgreifen zu wollen, was sind denn die wichtigsten Dinge, die Auswählende  anders machen sollten, um auch in einem interkulturellen Kontext treffsicher die besten Bewerber zu erkennen?
 
Jetzt will ich natürlich wirklich nicht zu viel ausplaudern, in dem Buch selbst finden sich 56 Seiten dazu mit vielen konkreten Empfehlungen für Vorstellungsgespräche und Assessment Center in der Praxis. Vielleicht nur so viel, wir müssen auf vier Ebenen ansetzen:

Die erste Ebene ist die Frage, wonach suche ich, d.h. wie operationalisiere ich meine Anforderungsprofile? Wenn »effektive Kommunikation« heißt, sich klar, direkt, sachlich und analytisch präzise auszudrücken, dann sind deutsche Bewerber immer im Vorteil. In Asien, oder auch in Russland oder Lateinamerika, sieht das Ideal effektiver Kommunikation anders aus.

Die 2. Ebene ist unsere Methode der Interviewfragen. Mit abstrakten biografischen Ansätzen á la »Schildern Sie mir einmal eine Situation, in der Sie einen Konflikt erfolgreich bewältigt haben?«, hängen Sie jeden nicht-westlichen Bewerber ab, und übrigens auch viele westliche.

Die 3. Ebene ist die der Bewertung. Interviewer müssen stärker zielorientiert bewerten (Welche Aufgaben gilt es in der Zielposition zu bewältigen?), und sich über die kulturelle Unterschiedlichkeit des Stils auf dem Weg dahin (Wie direkt, konfrontativ, präzise, aufrecht, stringent usw. gehe ich diese Aufgaben an?) bewusst werden. Was wir in Deutschland als ein professionelles und kompetentes Verhalten bewerten, wird in vielen Teilen der Welt eben anders bewertet. Das heißt aber nicht, dass dieser andere Stil nicht auch im Kontext meiner Zielposition genauso erfolgreich sein kann, oder sogar erfolgreicher.

Zuletzt geht es auf einer 4. Ebene um unsere Fähigkeit zur Selbstreflexion und generell um die Qualität unserer Wahrnehmung im Auswahlprozess. Wie wir die Kandidaten sehen, hängt nun einmal extrem stark von uns ab, nicht nur von den Bewerbern. Je größer dabei die Unterschiede, umso besser muss ich zuhören können, und umso sensibler und individueller muss ich fragen und bewerten. Mit einem durchstandardisierten Interviewleitfaden komme ich da nicht mehr weit.
 
Herr Riedel, nochmal zum Abschluss und in einem Satz, was ist das Wichtigste an Ihrem Buch?
 
Dass wir dabei lernen, mehr auch auf uns zu achten in der Personalauswahl, auf unsere Prägungen, unsere unbewussten Vorlieben, unsere Art zu fragen und zu reagieren, und nicht alles nur auf die Bewerber projizieren. Die klassische Eignungsdiagnostik suggeriert uns ja ein bisschen, wir könnten die Kandidaten fast wie ein Messgerät objektiv erfassen, wenn wir nur dem richtigen Versuchsaufbau folgen. Es ist aber doch bedeutend mehr Subjektivität im Spiel, der wir zukünftig mehr Beachtung schenken sollten.
 
Vielen Dank für das Gespräch!



Das Interview ist für die Presseberichterstattung freigegeben. Bitte schicken Sie nur einen Beleg an pr@v-r.de. Danke!


 


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